Loyalitäts-Index

Lorem Ipsum.

Je höher der Druck auf ein Unter­neh­men durch Wett­be­werb, Glo­ba­li­sie­rung oder Kri­sen ist, desto wich­ti­ger wird Loya­li­tät.

Die jah­re­lange Erfah­rung der Cor­po­rate Trust Sicher­heits­ex­per­ten mit Wirt­schafts­kri­mi­na­li­tät, sowie regel­mä­ßig durch­ge­führ­ten Stu­dien bele­gen deut­lich, dass das größte Gefähr­dungs­po­ten­tial für Unter­neh­men in der Illoya­li­tät der eige­nen Mit­ar­bei­ter liegt. Dieb­stahl, Geheim­nis­ver­rat, Kor­rup­tion, Ver­un­treu­ung und Sabo­tage sind Sym­ptome hier­für. Je höher die Loya­li­tät in einer Orga­ni­sa­tion, desto gerin­ger das Sicher­heits­ri­siko.
Gesunde Unter­neh­men zeich­nen sich durch einen hohen Loyalitäts-Index aus, der poten­ti­elle Sicher­heits­ri­si­ken erst gar nicht ent­ste­hen lässt. Enga­ge­ment und Freude an der Arbeit, Leis­tungs­wille, effi­zi­en­tes Han­deln und emo­tio­nale Ver­bun­den­heit herrscht in einem Unter­neh­men das Loya­li­tät för­dert.

 

was

Es ist in bestimm­ten Gren­zen zuläs­sig, ein Unter­neh­men wie einen Orga­nis­mus zu betrach­ten, der sich über kom­plexe, gegen­sei­tig­be­ein­flus­sende Fak­to­ren in einem sta­bi­len Zustand erhält. Wie beim medi­zi­ni­schen Check Up unter­sucht der Arzt nicht Organ für Organ nach Dys­funk­tion son­dern ori­en­tiert sich durch Ana­mnese und Blut­wer­ten an obers­ter Ebene. Stellt er Auf­fäl­lig­kei­ten fest, grenzt er Pro­blem­fel­der wei­ter ein und behan­delt die dahin­ter­lie­gen­den Ursa­chen.

Ähn­lich ist der Ansatz von Cor­po­rate Trust bei der Beur­tei­lung von Unter­neh­men und Orga­ni­sa­tio­nen im Hin­blick auf kri­mi­nelle und fahr­läs­sige Hand­lun­gen von Mit­ar­bei­tern. Der CT-Loyalitäts-Index lie­fert Para­me­ter wel­che auf poten­ti­elle Risi­ken hin­wei­sen. Mit einer psy­cho­lo­gisch fun­dier­ten Vor­ge­hens­weise gren­zen wir die Sym­ptome wei­ter ein, arbei­ten Ursa­chen für diese her­aus und defi­nie­ren kon­krete Maß­nah­men.

Der CT-Loyalitäts-Index errech­net sich aus den Ergeb­nis­sen einer Mit­ar­bei­ter­be­fra­gung und beleuch­tet detail­liert 8 Dimen­sio­nen.

wei

a. ANA­LYSE

Die Dia­gnose erfolgt mit­tels Online-Befragung und umfasst die Dimen­sio­nen:

  • Moti­va­tion
  • Inte­gri­tät
  • Ver­trauen
  • Feed­back
  • Kon­flikt­be­ar­bei­tung
  • Kom­mu­ni­ka­tion
  • Ler­nen und Ver­än­de­rung
  • Col­la­bo­ra­tion (Zusam­men­ar­beit)

Befragt wer­den, je nach Unter­neh­mens­größe 15% bis 30% der Beschäf­tig­ten. Die Aus­wahl ist dabei reprä­sen­ta­tiv für das Gesamt­un­ter­neh­men. Cor­po­rate Trust garan­tiert die Anony­mi­tät der Befra­gung.

b. INTER­PRE­TA­TION

Nach Abschluss der Befra­gung wer­den die Ein­schät­zun­gen der Mit­ar­bei­ter und Füh­rungs­kräfte durch Spe­zia­lis­ten von Cor­po­rate Trust aus­ge­wer­tet. Als Methode fin­det dabei eine von Cor­po­rate Trust ent­wi­ckelte sys­te­mi­sche Betrach­tung des Unter­neh­mens als „Orga­nis­mus“ Anwen­dung. Damit ist es mög­lich, die Ursa­chen von Stö­run­gen zu beleuch­ten und nicht nur eine 1:1 Wie­der­gabe der Sym­ptome anhand der Fra­ge­stel­lung zurück­zu­ge­ben.

c. HAND­LUNGS­EMP­FEH­LUN­GEN

Nach Abschluss der Inter­pre­ta­tion wer­den die Ergeb­nisse, d.h.Stärken, Schwach­stel­len im sys­te­mi­schen Zusam­men­hang im Rah­men einer Prä­sen­ta­tion vor dem Manage­ment des Unter­neh­mens auf­ge­zeigt. Hypo­the­sen wer­den dis­ku­tiert und Schluss­fol­ge­run­gen gezo­gen.

Die Spe­zia­lis­ten von Cor­po­rate Trust erar­bei­ten zu den fest­ge­stell­ten Hand­lungs­fel­dern Maß­nah­men, die dem Unter­neh­men als Grund­lage für Inter­ven­tio­nen die­nen. Selbst­ver­ständ­lich ist Cor­po­rate Trust in der Lage, die ver­ein­bar­ten Maß­nah­men in der Imple­men­tie­rung kom­pe­tent zu beglei­ten.

LEIS­TUNGS­WILLE

Die­ser kommt dadurch zu Aus­druck, dass Men­schen auf Basis eines gesun­den Selbst­wert­ge­fühls, mit einer inne­ren Betei­li­gung, iden­ti­fi­ziert mit den Auf­ga­ben sowie den dahin­ter lie­gen­den Zie­len, eigen­ver­ant­wort­lich ihre Leis­tung erbrin­gen.

PRO­DUK­TI­VI­TÄT / EFFI­ZI­ENZ

Diese kommt zustande, wenn moti­vierte und eigen­ver­ant­wort­lich han­delnde Mit­ar­bei­ter, mit hohem Rea­li­täts­be­zug an die Lösung von (schwie­ri­gen) Auf­ga­ben, Pro­ble­men und Bear­bei­tung von Feh­lern her­an­ge­hen. Durch ein offe­nes, respekt­vol­les Feed­back wer­den die tat­säch­li­che Ursa­chen und Bar­rie­ren für Stö­run­gen in den Abläu­fen gefun­den und kon­se­quent beho­ben.

MIT­AR­BEI­TER­BIN­DUNG

Dar­un­ter ver­ste­hen wir, dass Men­schen auf Basis von Ver­ständ­nis und Ver­trauen einen Teil ihrer eige­nen Iden­ti­tät mit der des Unter­neh­mens posi­tiv ver­bin­den. Das ist nach unse­rer Erfah­rung der höchste intra­per­so­nelle Attrak­tor für die Bin­dung von Mit­ar­bei­tern und ran­giert weit vor exter­nen Attrak­to­ren wie z.B. Geld.

INNO­VA­TI­ONS­FÄ­HIG­KEIT

Diese ent­steht durch eine aktive Zusam­men­ar­beit in der durch die Art der Kom­mu­ni­ka­tion Infor­ma­tio­nen effek­tiv flie­ßen, Ler­nen und Ver­än­dern posi­tiv besetzt sind und Ideen wert­schät­zend dis­ku­tiert wer­den.

 

welche2

PRO­BLEM & AUS­GANGS­SI­TUA­TION

Eine über­durch­schnitt­li­che Fluk­tua­tion, ins­be­son­dere in den Berei­chen Ver­trieb und Pro­dukt­ent­wick­lung belas­tete ein füh­ren­des Unter­neh­men aus der Maschi­nen­bau­bran­che. Dadurch ging dem Unter­neh­men immer wie­der wich­ti­ges Know-How ver­lo­ren bzw. musste auf neue Mit­ar­bei­ter über­tra­gen wer­den. Als Kon­se­quenz dar­aus konnte das Wachs­tum durch neue Pro­dukte meh­rere Jah­reh­in­ter­ein­an­der nicht geho­ben wer­den. Zudem gab es erst­mals in der Fir­men­ge­schichte einen Fall von Geheim­nis­ver­rat durch einen lang­jäh­ri­gen Mit­ar­bei­ter. Die­ses Ereig­nis führte dazu, dass der Spre­cher der Geschäfts­füh­rung des Unter­neh­mens Kon­takt zu Cor­po­rate Trust auf­nahm.

ANA­LYSE & FEST­STEL­LUNG

Neben einer Erhö­hung der Sicher­heits­maß­nah­men gegen Geheim­nis­ver­rat durch Mit­ar­bei­ter führte Cor­po­rate Trust eine Schnell­dia­gnose mit­tels Befra­gung zur Loya­li­tät durch. Im Ergeb­nis zeig­te­sich ein CT-Loyalitäts-Index von 3,2, wobei ins­be­son­dere die Dimen­sio­nen „Ver­trauen“ und „Kon­flikt­be­ar­bei­tung“ mit Wer­ten von 2,4 bzw. 2,6 deut­lich schlech­ter als der Mit­tel­wert aus­fie­len. Der Loyalitäts-Index hat in sei­ner stärks­ten Aus­prä­gung einen Wert von 5.0. Erfolg­rei­che Unter­neh­men zeich­nen sich durch einen Index über 4.0 aus. Die Geschäfts­füh­rung wollte in einer ers­ten Reak­tion ein Füh­rungs­kräf­te­trai­ning auf­set­zen, damit diese bes­ser mit Kon­flik­ten umge­hen und das Ver­trauen der Mit­ar­bei­ter gezielt gewin­nen kön­nen.

Die­ses Vor­ge­hen folgt dem Schema „Sym­ptom – Reak­tion“. Wir von Cor­po­rate Trust emp­feh­len jedoch die Ursa­chen zu klä­ren, bevor ver­sucht wird mit einer Reak­tion (=Hand­lung) das Sym­ptom zube­ein­flus­sen.

In dem vor­lie­gen­den Bei­spiel­fall hat sich durch eine sys­te­mi­sche Aus­wer­tung der Befra­gung gezeigt, dass die Ursa­che für feh­len­des Ver­trauen vor­al­lem der Umgang mit Abwei­chun­gen, Feh­lern, Pro­ble­men – also schwie­ri­gen Situa­tio­nen – ist. In die­sem Kon­text waren Recht­fer­ti­gun­gen, Schuld­zu­wei­sun­gen, Aus­re­den und viele Ana­ly­sen an der Tages­ord­nung. Vom Pro­dukt und der Auf­gabe her moti­vierte Mit­ar­bei­ter wur­den dadurch behin­dert, aus­ge­bremst. Glau­bens­sätze wie „Zum Schluss ist man auf sich alleine gestellt!“, „Wenn man sich auf jeman­den Ande­ren ver­lässt, dann ist man ver­las­sen!“, „Ver­trauen ist gut, Kon­trolle ist bes­ser!“ setz­ten sich fest und führ­ten zu Regeln und Richt­li­nien, die gute Ideen bzw. Inno­va­tio­nen in der Umset­zung erschwer­ten. Füh­rungs­kräfte muss­ten über alles in ihrem Bereich Bescheid wis­sen, damit sie jeder­zeit aus­kunfts­fä­hig waren, was wie­derum zu einer erhöh­ten Kon­trolle führte. Dies führte im Ergeb­nis dazu, dass gehäuft Mit­ar­bei­ter mit unter­neh­me­ri­schen Tugen­den (Enga­ge­ment, Bereit­schaft Risi­ken ein­zu­ge­hen, Hand­lungs­ori­en­tie­rung) das Unter­neh­men wie­der ver­lie­ßen, was zu der erhöh­ten Fluk­tua­tion führte.

HAND­LUNG & ERFOLG

In einem ers­ten Schritt wur­den die vor­han­de­nen Regeln und Richt­li­nien über­ar­bei­tet und alle Bar­rie­ren besei­tigt, wel­che die Umset­zung von Ideen bzw. Inno­va­tio­nen behin­der­ten. Par­al­lel dazu haben­wir die Regel­kom­mu­ni­ka­tion des Unter­neh­mens ver­schlankt und die Pro­blem­be­ar­bei­tung in klei­nen, funktionsüber- grei­fen­den Grup­pen orga­ni­siert. Die sog. „Ele­fan­ten­run­den“ dien­ten dann aus­schließ­lich als Ent­schei­dungs­gre­mien. Als Impuls für eine Ver­än­de­rung der men­tal­kul­tu­rel­len Para­dig­men im Kon­text des Umgangs mit Feh­lern haben wir mit den Füh­rungs­kräf­ten ½-tägige Work­shops durch­ge­führt und ein Grup­pen­coa­ching instal­liert, in dem die kol­le­giale Bera­tung eine tra­gende Rolle spielt, um
den Füh­rungs­kräf­ten die Vor­züge einer akti­ven Zusam­men­ar­beit erleb­bar zu machen.

12 Monate nach der beschrie­be­nen Inter­ven­tion hatte sich die Mit­ar­bei­ter­fluk­tua­tion in dem Unter­neh­men hal­biert, der CT-Loyalitäts-Index stieg bei einer erneu­ten Befra­gung auf den Wert von 4,1.
Die Umset­zungs­ge­schwin­dig­keit von Ideen bzw. Inno­va­tio­nen hat in dem Betrach­tungs­zeit­raum deut­lich an Fahrt auf­ge­nom­men.